从世界最大百货公司的破产  看财富消失的教训
2018-10-29

【看中国讯】10月16日,是一个震动全世界商业圈的日子,世界百货业巨头,曾经的世界百货之王、拥有百年历史的西尔斯公司(Sears)申请破产,从世界最大的百货公司到陷入破产绝地,西尔斯的百年发展历程到底经历了什么?在缤纷的商业竞争中,西尔斯留下什么教训?


一、百年西尔斯的末日夕阳
西尔斯百货10月16日在纽约申请破产保护。截至今年9月,西尔斯百货首席执行官埃迪・兰珀特及其对冲基金ESL投资公司持有大约25亿美元西尔斯债务。英国广播公司(BBC)先前报导,西尔斯百货在与亚马逊等电子商务企业的竞争中举步维艰,已经积累超过50亿美元债务。

西尔斯百货曾是美国零售业的标杆,但未能适应消费者转向网络购物的消费潮流。与此同时,巨额债务制约了它的转型努力。美国彭博新闻社15日提供的数据显示,自2012年以来,西尔斯百货已亏损100亿美元。

作为西尔斯百货最大股东,兰珀特尝试多种办法试图挽救西尔斯,有时甚至动用自己的资金。他已经关闭数以百计亏损店铺,削减超过10亿美元年度开支,以及采取其他措施。西尔斯部分分支已经进入破产程序。西尔斯加拿大公司1年前破产清算,致使大约1.2万人失业。2012年,西尔斯加拿大公司从母公司部分剥离。


二、从快递购物走出的世界级巨头
说起世界的百货公司,西尔斯一定是一个绕不过去的名字。据《今日美国报》评价,这家企业曾影响好几代美国人的生活。

早在工业革命的初期,美国虽然已经取得了独立,却是一个不折不扣的农业国家,地理和交通的原因使得西部成了美国相对独立的地区。1863年,第一条连接美国东海岸与西海岸的太平洋大铁路开始修建,这条贯穿北美的大铁路在1869年修建完工,成为了美国跑步进入工业化时代的关键。

在这条贯穿美国的大铁路上,有一个非常名不见经传的铁路工作人员——理查德・西尔斯。1886年,23岁的西尔斯听说有个珠宝商有一批质押的怀表要处理,他勇敢地借钱买下了这批怀表,然后以每只怀表加价2美元的价格卖给了火车站的其他人和乘火车的乘客,由此西尔斯赚到了第一桶金。他辞去了火车站的工作,开了一家钟表店——西尔斯钟表公司。

北美大铁路的贯通,让美国逐渐具备了覆盖全美的邮政网络,西尔斯看中了这一独特优势,在全美的火车沿线大规模发布邮购商品名录,而且大胆地写下“世界上最便宜的商品,我们的贸易遍布全球”。由于北美大铁路的繁盛,让西尔斯具备了全世界最早的物流网络(堪比今天的阿里巴巴、京东),于是西尔斯的邮购业务很快就取得了胜利,大量的人都开始通过邮购的方式订购西尔斯的商品,而西尔斯则借助铁路便宜的运输方式,实现了最早的“电子”商务销售。

之后,雅斯・罗森沃尔德接过了西尔斯的接力棒,进一步做大西尔斯的邮购网络,西尔斯百货很快从机械零器件到锅、碗、瓢、盆,样样俱全。在不断壮大的同时,西尔斯还开创性地提出了“如有不满,原款退还”的业务模式,类似于中国“7天无理由包退”的商业模式,这让西尔斯迅速集聚了大量顾客,业务规模成几何增长。1900年,西尔斯的营业额仅110万美元,但10年后的1910年,增长至6100万美元,直到1920年,增长了2.45亿美元,到上个世纪四十年代,西尔斯已经成为全世界最大的零售企业,其营业额一度达到美国全国GDP的1%(注:当时的美国已成为全世界第一大经济体)。

之后,著名的一战将军伍德接手西尔斯,除了邮购业务,还开设零售商店模式,并开创性地构建起了连锁经营体系。连锁商店是在同一资本下经营性质相同的店铺的综合体,它们挂同样招牌,陈列和装潢也基本相同,经营的商品类别大体一致。由于连锁店具备规模经济优势,可以统一进货不断地压缩供应链上的利润和价格,从而具备了竞争优势,又可以统一宣传,大大降低了企业的运营成本,连锁模式成为了世界零售商的统一模式。

到了60年代,西尔斯又根据美国家庭普遍拥有汽车的特点,首创郊区购物中心,集商业、娱乐业、餐饮业、服务业为一体的购物中心,彻底改写了美国人们日常休闲生活的购物方式和生活习惯,直到今天都是世界各国人民日常购物休闲的重要场所。

在这些开创性创举的推动之下,在上世纪八十年代,西尔斯达到了巅峰,被认为是世界公认的零售百货之王,更是商业文明的旗舰。然而,西尔斯从1993年开始,走上了一条下坡路,并且一走就是二十多年,直到今天申请破产。


三、西尔斯到底经历了什么?
从世界商业零售模式的开创者、领军者乃至于百货之王,到如今破产绝地,西尔斯这二十多年来到底经历了什么?有业者分析西尔斯的发展历程,认为在缤纷的购物新潮流中,其逐渐失去了自己的竞争优势,并最终彻底丧失转机。

一是与沃尔玛的博弈。当西尔斯如日中天的时候,他碰到了他的第一个敌人:沃尔玛。同样是购物中心,西尔斯是百货,沃尔玛则构建起了一整套超市的业务模式。沃尔玛在郊区和公路附近开店,以求降低自身的运营成本,采用机动灵活的供应链管理模式,从而以大量采购不断降低商品价格,沃尔玛每家平均约占地4万5000平方尺,经营的商品品种齐全,举凡一个家庭所需要的物品,在这里都能买到,又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品,到汽车配件、小型游艇等等,一应俱全。

沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式,以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,提出了“天天平价、始终如一”的口号;在沃尔玛的供应链成本不足3%的时候,西尔斯却因为长期积累的成功,逐渐形成了呆板老化的供应链体系,商品储运费用竟占到总销售额的8%,从而让西尔斯从沃尔玛的竞争中败下阵来。

二是与电商的交战。在西尔斯和沃尔玛竞争的时候,时值美国的互联网泡沫,互联网企业纷纷崛起,在各大零售企业转战线上的时候,西尔斯却反其道行之去做线下,和另一家陷入困境的零售商Kmart合并,组建了西尔斯控股(Sears Holdings)。

这种收购本来也没什么问题,但是西尔斯的管理层错误地认为,Kmart和西尔斯合并后,可以通过削减成本、出售表现不佳的店铺的房地产来扭亏为盈,但是过犹不及,省钱竟然放弃了几乎所有对经营用户体验的改善,西尔斯百货经常出现天花板漏雨、地板塌陷,但是西尔斯的管理层却以省钱为由不予理会,为了节约成本,店员数量通常严重不足,几个店员照顾一个很大的店铺,于是当消费者找不到商品的时候会发现,自己也找不到一个店员。

三是内部管理当中的严重内耗。在本身西尔斯问题就很严重的时候,时任西尔斯掌门人的Lampert是一位华尔街菁英,他用管理金融机构的方式把西尔斯分拆为30个经营项目(Business Unit),各项目部自负盈亏,还必须相互竞争以获取Lampert的关注——这使得各个项目部门自行其道,完全没有任何的沟通和协作。反而,由于三十个项目的负责人之间各自为战,导致了西尔斯的各种政策矛盾不断,大量的时间和精力都在企业的内战当中被消耗掉了,最终西尔斯成为了一盘散沙。
    来源: 看中国 责编: Kitt

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